流程 | 缺少“完美指标”，业务流程就是“僵尸流程”

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正确的评价指标不仅关乎正确的流程改造，还能极大程度地影响工作行为。

M公司是一家私营企业，其销售额在5-10亿元之间，主要为客户（大多是高科技产品制造商）提供运输管理服务。M公司需确保客户在正确的时间和地点收到货品（组件或完成品），保证客户能进行生产并完成订单，公司同时使用了自己及第三方资源来完成工作。

表面上看，M公司是极其成功的发展神速，收益可观，在业界备受推崇，还被行业内评为了年度最佳供应商。然而，问题的隐现让总裁李林头痛不已。他意识到虽然企业收入在快速地增长，但利润却在减少。公司能获得今天的成就是得益于为了完成客户需求而付出的不计成本的努力，但在公司继续壮大的情况下，这样的做法不再有效。

不仅如此，他发现因为不同职能部门有着不同的评价和奖励指标，自己花在裁决他们之间纠纷的时间越来越多。比如，运营部只关心运输是否准时，而销售部只关注销量增长。这就意味着销售部还想达成进一步的交易，但运营部已经迫切地想要确定交易，进行发货。更糟的是，双方都全然不顾公司是否能获得利润。

因此，李林决定利用端到端流程和流程指标对公司进行整合。他着手改造的第一个流程是订单—现金流程，即需求—现金流程。他提出了“完美运输”这个关键指标，并给出了完美运输的详细定义：

►收到订单30分钟内登入公司的电脑系统；

►客户获知四个关键时间点的运输状态；

►客户没有提出运输破损索赔；

►公司在一小时内向客户出示送达证明；

►公司在货品送达后24小时内为客户发出账单；

►公司从运输中获得满意的利润。

这些要点虽简单明了，但现实中并非如此。李林和他的小组花了几个月的时间才想出这个指标。其包含的要点并非随意制定而成，很明显它们都能促进客户满意度、销售量以及利润的增长。有些甚至能促进多项成绩的提高。

当然，并不是每一项要求都完成得很差劲，但有一些项目着实糟糕。李林坚持认为这并非八个不同的指标，而是一个由公司的每个部门和每个员工负责的整体指标。否则各部门只会注重各自的指标，完全不顾其他部分，从而容易产生冲突和指责。

李林决定公司的每个人都必须重视完美运输。

    广泛宣传   

他做的第一步就是广泛宣传这个思想。公司的每个人每周都会收到邮件或打印文件，了解完美订单的标准及其要求。在每周的跨职能管理电话会议上也会讨论相关问题，这是M公司重要的尝试，对其他很多公司来说也是如此。

与每个员工分享利润信息并非惯例，但李林意识到想要让大家都接受这个思想，实现最终目标，就必须将每个人融入其中，对他们公开一切。

    设置季度奖金池   

此外，李林还需要确保员工在完美运输方面的付出是值得的。为了达到这个目的，他设置了季度奖金池，根据完美运输指标的业绩进行发放，所有员工都可在基本工资之外平分奖金。公司用以提高完美运输率而额外提供的数万元奖金对于前线员工来说是真正的工作动力。

根据业绩指标（如完美运输）进行奖励比根据企业财务指标（如利润）进行奖励要有效得多，原因在于员工的视角，公司的每个人都能看见自己的行为将如何影响完美运输中的一个或多个要素。若将员工不知该如何改进的内容设定为奖励依据，则必然会引发绝望的思想或不认真的工作态度。

指标对工作的影响在短期内就显现了出来。以往，员工的目标是成功送货，不必收集和输入派送信息，现在M公司为客户发出账单前必须收集大量运输信息（尺寸、重量、收货和送货等），评价系统也是一种交流系统，它告诉员工什么是重要的。

立即发送账单是完美运输的关键因素，且立即发送账单需要及时收集信息。员工意识到这一点后就会立即做出凋整。同样的，销售代表不再做出（大部分情况下）无法实现的承诺，开始注意到其他领域的问题，在交易完成后也与客户保持联系，不让下一个交易机会溜走 

    处理变革阻力   

只要你创建了一个新的指标，你就会不可避免地听到一些负面意见，如这个指标不合理，无法衡量，或不可能实现改进的目标。李林也遇到了这些情况。有些人惊呼让员工对无法完全掌控的结果负责违背了物理学定律（或至少违背了管理原则）。李林回应道，客户和股东对员工狭隘的责任分工完全没有兴趣，他们只想看到结果，所以成功实现结果就是所有人的责任。

有些人主张公司无法计算完美运输指标的完成度，因为公司无法获得全部的信息。李林决定在短期内尽可能地做到最好，从而在长期内获得理想的结果，绝不妥协。还有些人认为第三方（如货车运输公司）的表现对完美运输有重要的影响，但公司无法控制他们。

李林决定将指标同时运用于第三方公司，让他们了解其工作对结果的影响，并更换不愿意服从要求的合作公司。引入新指标对许多员工来说是令人恐惧的改变，你不能因为他们的阻挠就动摇信念。

    持续改进   

李林召集了一个流程设计小组来进行更多系统化改进，提高并保持业绩。小组的关键理念之一是设置"客户服务支持人"作为客户的主要联系人，并与运输中涉及的每一个员工建立联系，保证运输能完美地完成。这个想法非常有效！

仅过了一年多时间，完美运输的比例从原先的6%激增至85%，经营成果也随之得到改善。收入提高了40%以上，利润增长了10%，客户和员工的满意度也都得到了提升。如今，李林正在运用流程方法改善M公司其他流程的工作和指标。

(转载自：微略中国)